Empowerment: cuando compartir el poder, suma

Jorge Bena de Rette

Jorge Bena de Rette

Aunque delegar es visto por algunos como una pérdida de control, en realidad se trata de una práctica enriquecedora tanto para el colaborador como para el líder. Aumentar el empowerment eleva un escalón el proceso de delegación.

En el lenguaje empresarial, “actuar con mayor empowerment” significa darle más poder a las jerarquías menores: delegar es compartir el poder con otro o dar el poder a otro, y aunque parezca una contradicción, cuando el líder comparte el poder o se lo da a otros, no se lo quita a sí mismo: por el contrario, se fortalece y fortalece al equipo.

Jorge Bena de Rette, Director General de EBM Consultores -empresa que brinda soluciones de Recursos Humanos y  Negocios-, lo expresa así: “Delegar, ayudar a otro a empoderarse, da como resultado la automotivación: si un líder conoce las capacidades de sus colaboradores y es capaz de enfrentar a una persona a una ‘valla’ lo suficientemente alta como para que represente un desafío, pero no tan alta como para que resulte imposible de superar, y si la persona se esfuerza y logra buenos resultados, genera autoconfianza a partir de la experiencia de ir pudiendo cumplir y superar desafíos”

“Sin embargo, si a una persona que no tiene desarrolladas las capacidades necesarias se la enfrenta a una ‘valla’ demasiado alta, el riesgo es que se melle la autoestima, por eso es fundamental que el líder tenga un profundo conocimiento de sus colaboradores y pueda ayudarlos a superar objetivos cada vez un poco más desafiantes”, agrega Bena de Rete.

Refuerzo positivo y crítica constructiva

Aunque lleva años circulando y es muy conocida, la famosa frase de William Uri “duro con el problema, blando con las personas”, sigue vigente y, pensando en empowerment, sirve de guía para evitar la confusión entre el “ser” y el “hacer”.

Se dice que una persona “es” impuntual, desordenada, etc. -entonces no hablamos de lo que la persona hizo mal, sino de que “es” mala-, cuando en realidad se está haciendo referencia a maneras de “actuar”.

“El colaborador tiene que sentir el aprecio por la persona humana y el líder debe encontrar la forma de hablar del problema sin que la persona se sienta atacada, de esa forma, se entiende el problema y surgen ganas de solucionarlo en lugar de resistirlo”, señala Bena de Rette.

Es importantísimo que el líder, en el día a día, refuerce la autoestima de sus colaboradores ponderando lo que hacen bien a través del reconocimiento, un refuerzo positivo que ha ido cambiando de generación en generación: “Un reconocimiento, años atrás, no pasaba de una promoción o un aumento de sueldo –que a veces incluso se daba en secreto, para no generar conflictos con los demás colaboradores-. Hoy, dado que las nuevas generaciones son mucho más solidarias y mucho más celebratorias, un reconocimiento no tiene por qué ser solo un aumento de sueldo o una promoción, pero sí debe ser público, compartido. En los equipos de trabajo formados por las nuevas generaciones, todo se comparte y se disfruta más en grupo, un aspecto importante para que los líderes tengan en cuenta”, explica el Director de EBM Consultores.

Y también es fundamental que estos reconocimientos no se hagan con la intención de manipular al otro (lo que da resultados de corto plazo y deja de tener efecto enseguida) sino de manera auténtica y genuina (lo que requiere mayor talento de parte de los líderes y también mayor calidad de valores humanos, pero brinda resultados sustentables y a largo plazo).

Por otro lado, hay que tener en cuenta que la necesidad de refuerzo positivo no deja de lado la posibilidad de hacer críticas y señalamientos: “No hay que dejar de decir lo que está mal –aclara el especialista-, pero hay que hacerlo siguiendo el ejemplo de Mary Kay, que sugiere armar un sándwich en el que la crítica sea una fina feta de jamón, entre dos grandes panes de reconocimiento”.

Desde EBM Consultores se diferencian dos conceptos: el de motivación y el de movilización. Las cuestiones materiales movilizan (el dinero, la jerarquía, etc.) y las cuestiones emocionales motivan o desmotivan. “Es más fácil equivocarse y desmotivar que acertar y motivar. Los líderes tenemos que cuidarnos mucho de no desmotivar”, advierte Jorge Bena de Rette. Hace años, cuando se hablaba de “mano de obra”, se podía ver quién trabajaba y con qué calidad y ritmo lo hacía. Hoy en día, hablamos de “intelecto en acción” y es necesario motivar y empoderar para generar los mejores resultados.

“Hoy, una empresa es más competitiva motivando y empoderando que controlando y criticando”, sintetiza el Director de EBM Consultores, en una frase que vuelve a demostrar que compartir el poder, suma.

|Agradecemos a Melina Napolitano – Partner Comunicación, www.partner-press.com|

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